一杯拿鐵能講多少故事？在中國(guó)，這杯咖啡曾被賦予精英主義的光環(huán)，成為星巴克寫(xiě)下輝煌篇章的載體。然而，如今的市場(chǎng)，風(fēng)起云涌、刀光劍影，星巴克再難獨(dú)享高光。門店遍地開(kāi)花，但“增店不增收”；本土品牌圍追堵截，價(jià)格戰(zhàn)下無(wú)從閃躲；加之“出售中國(guó)股份”的傳聞甚囂塵上，市場(chǎng)嗅到了不安的氣息。

問(wèn)題是:星巴克是真的被逼到山窮水盡，還是市場(chǎng)的表象掩蓋了潛在的機(jī)會(huì)？這杯咖啡的香氣還濃烈嗎？抑或，星巴克需要換一套更“本土”的配方，去重新掌控它在中國(guó)的牌局？

01咖啡王國(guó)“失色”

1999年，星巴克在北京國(guó)貿(mào)開(kāi)出*家店時(shí)，城市的“精英”階層幾乎是被這杯咖啡重新定義的。一張咖啡桌，一臺(tái)筆記本，一杯冒著熱氣的美式——這是彼時(shí)中國(guó)年輕人眼中“國(guó)際化”的*注腳。

然而，這樣的象征如今變得遙遠(yuǎn)甚至陳舊。2024財(cái)年*季度，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的同店銷售額同比下降8%，營(yíng)收減少1.4%。門店雖達(dá)7596家，但單店利潤(rùn)卻從2019年開(kāi)始下滑，至今跌幅已超20%。顯然，這位“咖啡教父”在中國(guó)市場(chǎng)的權(quán)杖，正在一點(diǎn)點(diǎn)滑落。

星巴克全球CEO拉克斯曼·納拉西姆漢曾在財(cái)報(bào)會(huì)上坦言:“中國(guó)市場(chǎng)仍是星巴克的增長(zhǎng)引擎，但本土品牌的競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)恢復(fù)低于預(yù)期?！彼难赞o溫和，但不難聽(tīng)出背后的焦慮。

問(wèn)題在于:星巴克的困境，僅僅是因?yàn)槿鹦摇?kù)迪這樣的本土品牌的攪局？顯然，事情沒(méi)那么簡(jiǎn)單。

過(guò)去，中國(guó)咖啡市場(chǎng)像是一個(gè)無(wú)底金礦，早期的30%-50%年增長(zhǎng)率讓每個(gè)入局者都能分到一杯羹。然而，2023年，這個(gè)增速已放緩至10%-20%。從表面看，市場(chǎng)仍在擴(kuò)大，但實(shí)際增長(zhǎng)已高度分化:一線城市趨于飽和，低線城市則成為本土品牌的樂(lè)園。

美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，2023年，低線城市的咖啡消費(fèi)增速是高線城市的1.5倍。但星巴克顯然沒(méi)有做好迎接這個(gè)變化的準(zhǔn)備。其門店布局仍以一二線城市為主，而在增長(zhǎng)最快的下沉市場(chǎng)，覆蓋率不足30%。從另一個(gè)角度來(lái)看，星巴克可能正在錯(cuò)失未來(lái)的市場(chǎng)增量。

與此同時(shí)，消費(fèi)邏輯也發(fā)生了變化。從“身份象征”到“日常剛需”，消費(fèi)者對(duì)咖啡的態(tài)度早已轉(zhuǎn)變。而疫情后的經(jīng)濟(jì)放緩，更讓追求性價(jià)比成為主流選擇。在一杯9元的瑞幸面前，星巴克的30元顯得稍微有些刺眼。

02本土圍剿與自陷泥沼

“拿鐵9塊9，星巴克怎么看？”

這是很多消費(fèi)者的疑問(wèn)，也是星巴克的致命難題。在瑞幸、庫(kù)迪等品牌的沖擊下，星巴克正面臨一場(chǎng)*的價(jià)格戰(zhàn)。

瑞幸僅憑“生椰拿鐵”這一款產(chǎn)品就貢獻(xiàn)了全年?duì)I收的近20%。而售價(jià)不到15元的“醬香拿鐵”更是以高頻話題搶占市場(chǎng)。瑞幸背后的邏輯簡(jiǎn)單直接:低價(jià)策略+頻繁促銷，用9元-19元的價(jià)格重新定義了消費(fèi)者對(duì)咖啡的價(jià)格認(rèn)知。

數(shù)據(jù)顯示，瑞幸2023年的單店銷售額已接近星巴克的60%，門店數(shù)量更是突破2萬(wàn)家，全球*。

星巴克對(duì)此尚缺乏更好的策略。其直營(yíng)模式?jīng)Q定了高昂的運(yùn)營(yíng)成本，而這一成本使其在價(jià)格戰(zhàn)中無(wú)法放下身段。與瑞幸的輕資產(chǎn)快取模式相比，星巴克的“第三空間”大店模式顯得既沉重又失靈。

況且，第三空間真的是星巴克的“殺手锏”嗎？

曾幾何時(shí)，星巴克的門店是都市人的會(huì)客廳，是一杯咖啡外的附加值。疫情后，這種“附加值”卻顯得不再重要——消費(fèi)者更追求便捷、高效的快取模式，而瑞幸和庫(kù)迪的無(wú)人取餐柜恰好填補(bǔ)了這個(gè)需求。2023年，瑞幸的外賣訂單占比超過(guò)65%，而星巴克僅為40%。消費(fèi)者的習(xí)慣在變，但星巴克卻遲遲未能適應(yīng)。

而在創(chuàng)新疲軟的善下，如何討好年輕人？

比價(jià)格戰(zhàn)更可怕的是，星巴克在創(chuàng)新上的疲態(tài)。對(duì)年輕消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，瑞幸總有“新鮮感”:從芝士、椰乳到酒香，飲品頻頻出圈。而星巴克的季節(jié)性新品卻始終圍繞著老舊的思路打轉(zhuǎn)，“千篇一律”成了消費(fèi)者的吐槽點(diǎn)。

品牌的老化更讓星巴克與年輕人漸行漸遠(yuǎn)。在Z世代消費(fèi)者眼中，瑞幸是靈感四射的“新玩意兒”，而星巴克則是父母那一代的象征——穩(wěn)重、保守，卻毫無(wú)驚喜。

03中國(guó)市場(chǎng)的賭局

11月21日，有市場(chǎng)消息稱，星巴克正在探索其中國(guó)業(yè)務(wù)的選擇，其中包括出售星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)股權(quán)或引入中國(guó)當(dāng)?shù)睾献骰锇榈目赡苄?。星巴克全球發(fā)言人也對(duì)媒體表示:“公司正在花時(shí)間更深入地了解在中國(guó)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。我們正在努力尋找*的增長(zhǎng)途徑，其中包括探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系?！?/p>

可見(jiàn)，星巴克的確在認(rèn)真對(duì)待出售股份甚至是否繼續(xù)深耕中國(guó)市場(chǎng)的問(wèn)題。

出售中國(guó)股份”的傳聞更是引發(fā)了市場(chǎng)的無(wú)數(shù)猜測(cè)。如果說(shuō)，放手意味著放棄最重要的增長(zhǎng)市場(chǎng)，那么深耕則意味著星巴克必須直面中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)則重塑。

麥當(dāng)勞的中國(guó)轉(zhuǎn)型無(wú)疑是個(gè)典型案例。2017年，它將中國(guó)區(qū)控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給中信集團(tuán)與凱雷投資，從此開(kāi)啟本地化運(yùn)營(yíng)之路。五年間，麥當(dāng)勞中國(guó)的門店數(shù)量從2500家增至4500家，營(yíng)收增長(zhǎng)超過(guò)30%。

但星巴克的問(wèn)題在于，它的品牌基因高度依賴國(guó)際化與直營(yíng)模式。一旦失去控股權(quán)，其品牌故事是否還能保持原有的獨(dú)立性和完整性？這是放手背后必須權(quán)衡的代價(jià)。

價(jià)格下探，擁抱低線市場(chǎng)。推出更多“平價(jià)產(chǎn)品”，甚至開(kāi)發(fā)“星巴克mini”門店，用更輕的模式覆蓋低線城市。這不是放棄高端定位，而是以多層次產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)分化。

創(chuàng)新提速，討好Z世代。星巴克需要學(xué)會(huì)“制造驚喜”。推出更具話題性和文化特色的本地化飲品，甚至跨界與中國(guó)本土文化IP合作，為品牌注入新鮮血液。

重塑“第三空間”。讓星巴克的門店不只是“喝咖啡的地方”，而是生活方式的一部分。通過(guò)主題店、社交活動(dòng)等形式重新打造門店的吸引力，讓消費(fèi)者重新感受到“歸屬感”。

星巴克的故事還遠(yuǎn)未到最后一頁(yè)。退出中國(guó)市場(chǎng)或許是一條容易的路，但未必是最正確的選擇。要知道，中國(guó)市場(chǎng)從“高增長(zhǎng)神話”到“分化新階段”，消費(fèi)者對(duì)咖啡的需求依然在不斷進(jìn)化。

這場(chǎng)賭局的答案或許不是“留”或“走”的單選，而是星巴克是否能找到屬于自己的新規(guī)則。畢竟，一杯咖啡的香氣是否迷人，從來(lái)不只是價(jià)格的博弈，而是它能否抓住市場(chǎng)的心跳。而這一次，星巴克能否配制出一杯真正適合中國(guó)的“特調(diào)”？

時(shí)間會(huì)給出答案。